一、 品牌行為充分融入營(yíng)銷的每一個(gè)環(huán)節(jié)

　　許多企業(yè)認(rèn)為，品牌就是宣傳，主要手段不外乎是廣告、公共關(guān)系，再加上銷售推廣上的道具設(shè)計(jì)。如此一來，品牌的重要性就大打折扣，品牌的實(shí)效性也大大降低。在這些企業(yè)中，品牌部門被相對(duì)地隔離在銷售體系之外，品牌人員與銷售人員對(duì)話困難，品牌被看做是額外的投入。

　　這真是一個(gè)天大的誤會(huì)。

　　品牌經(jīng)營(yíng)的本體是營(yíng)銷，也就是說，在企業(yè)里，品牌體系不能脫離營(yíng)銷而獨(dú)立存在。

　　一方面，從營(yíng)銷組織、營(yíng)銷戰(zhàn)略到營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)組合的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有品牌因素的

　　另一方面，品牌從設(shè)計(jì)、構(gòu)建到提升必須和營(yíng)銷行為同步(單純的企業(yè)形象傳播除外)，否則，品牌的效能將大大減弱。比如，一般廣告公司都很重視終端的視覺設(shè)計(jì)，但我們更重視銷售現(xiàn)場(chǎng)的儀式、程序、結(jié)點(diǎn)和銷售人員的導(dǎo)購(gòu)服務(wù)。這些既是銷售行為的本身，也是重要的品牌流程，我們把它稱之為“品牌軟觸點(diǎn)”。

　　二、 以品牌為營(yíng)銷的核心資產(chǎn)

　　品牌營(yíng)銷最基本的定義是: 以品牌資產(chǎn)發(fā)掘、構(gòu)建、經(jīng)營(yíng)并系統(tǒng)化管理為核心的營(yíng)銷組織及行為。

　　這里有兩層意思:　

　　1) 以品牌為營(yíng)銷的核心資產(chǎn)�？煽诳蓸贩Q，即便一把大火一夜之間將所有的工廠化為灰燼，可口可樂也能夠迅速東山再起，因?yàn)榭煽诳蓸俘嫶蟮钠放瀑Y產(chǎn)戰(zhàn)無(wú)不勝。

　　2) 營(yíng)銷體系的設(shè)計(jì)充分支持品牌資產(chǎn)的積累和經(jīng)營(yíng)。

　　整合營(yíng)銷傳播(IMC)奠基人之一，美國(guó)西北大學(xué)教授唐•E.舒爾茨先生訪華時(shí)，我和他一起在廣州與企業(yè)對(duì)話。當(dāng)有家著名企業(yè)的營(yíng)銷總裁介紹該企業(yè)實(shí)施IMC的情況時(shí)，舒爾茨教授直截了當(dāng)?shù)貑?“你們的營(yíng)銷組織是什么樣子的？是IMC型的嗎？”然后堅(jiān)決地說:“沒有IMC的營(yíng)銷組織，是不可能真正導(dǎo)入IMC的�！边@段話對(duì)我啟發(fā)很大，同理，系統(tǒng)不支持，品牌營(yíng)銷是不可能成功的。我們不能期待一個(gè)以單純產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的企業(yè)，會(huì)堅(jiān)定地進(jìn)行品牌投資，并成功地經(jīng)營(yíng)品牌資產(chǎn)。

　　我們的客戶群中，有三類客戶明顯地遭遇到以上的問題。

　　一類是外貿(mào)型企業(yè)。外貿(mào)型企業(yè)習(xí)慣了平行貿(mào)易，不熟悉深度分銷，很少接觸消費(fèi)者，缺乏品牌經(jīng)營(yíng)的意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，一旦轉(zhuǎn)型內(nèi)貿(mào)，對(duì)品牌化營(yíng)銷諸多不適。

　　一類是某些行業(yè)的隱形冠軍，以前埋頭做生意取得很大成功，隨著市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，試圖嘗試品牌化營(yíng)銷。這類企業(yè)對(duì)以往經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)同度高，轉(zhuǎn)型初期容易左右徘徊。

　　另一類是老牌國(guó)有企業(yè)，有的甚至是“百年老字號(hào)”。這類企業(yè)市場(chǎng)化程度相對(duì)較低，人才結(jié)構(gòu)老化，對(duì)品牌投資多持保守態(tài)度，在導(dǎo)入品牌化營(yíng)銷過程中，容易產(chǎn)生意見分歧，系統(tǒng)不支持幾乎是通病，改革者承受的壓力較大。

　　對(duì)于這三類企業(yè)，我們的觀點(diǎn)是循序漸進(jìn)。先統(tǒng)一思想，再放開手腳，而這其中又以營(yíng)銷組織的改造最為關(guān)鍵，也最為艱難。好在這些企業(yè)大部分底子厚，高層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)好，一旦從心底產(chǎn)生認(rèn)同，行動(dòng)就十分有力，見效明顯。湖南的三一重工、浙江的中策橡膠、河北的梅花味精就是很好的典范。